Programma per le competenze e la cultura digitale

La e-leadership

Solo da poco si parla di e-leadership e di un nuovo modo di fare innovazione digitale.
Probabilmente questa cultura è già relativamente diffusa, certamente dove la realtà ha saputo evolvere come i tempi impongono. Forse in modo confuso e spontaneo, ma probabilmente tempestivo, come potremo accorgerci fra poco. Queste note vogliono testimoniare una consapevolezza ed uno sforzo:
la prima della necessità di sviluppare la cultura dell'e-leadership e di diffonderla in spazi sempre più ampi, sconfinando certamente dai settori economici più avanzati, agli altri, ma anche nella PA, Centrale e Locale, fino ad occuparsi dell'uso quotidiano e privato delle tecnologie digitali;
il secondo, lo sforzo, è di andare oltre la spontaneità, a volte geniale, e di sistematizzare questa cultura, offrendola – come probabilmente nuovi, ampi spazi di opportunità lavorative – al maggior numero possibile di soggetti, a scuola o nel lavoro.
Si, perché è possibile intravedere, magari ancora da determinare con maggiore consapevolezza, nuove offerte lavorative per chi saprà intuire la combinazione digitale/cambiamento. Nuovi mestieri, nuove opportunità, nuovi spazi.

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Per arrivare alle competenze dell’e-leaderpermalink frase

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L’obiettivo generale che ci si pone è di promuovere l’attitudine di soggetti economici di mercato, Pubbliche Amministrazioni, fino a tutti i soggetti sottoposti alle dinamiche del mondo digitale, a reagire (o meglio a proagire) al cambiamento che il digitale impone, come minaccia, ma anche offre, come opportunità.permalink frase

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Per perseguire l’obiettivo appena delineato si assumono alcune considerazioni giudicate ampiamente condivise:permalink frase

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Si identifica nell’e-leader la figura (in senso ampio) che concepisce e promuove il cambiamento grazie al digitale e che in questo cambiamento intravede nuovi mercati e nuovi opportunità, generando anche, a volte, nuovi mestieri (se vogliamo essere suggestivi: “il visionario”)permalink frase

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Si crede che in quelle organizzazioni, aziende, amministrazioni dove il cambiamento è in atto, ed in modo efficace, l’e-leder ci sia (e magari non sanno di averlo)permalink frase

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Infine, non essendo nelle condizioni di disporre di una “scuola di e-leadership” (se mai potrà esistere, anche se qualcuno ci sta già pensando: “European Guidelines and Quality Labels for new Curricula Fostering e-Leadership Skills”, Empirica) si deve fare di tutto perchè queste figure si sviluppino in qualità e quantità.permalink frase

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Nella sua più completa espressione l’e-leader è una figura di vertice, un manager in una grande organizzazione, un dirigente in una pubblica amministrazione, l’imprenditore o una figura a lui vicina in una piccola o media impresa.permalink frase

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La sua professionalità è il risultato di una integrazione continua di competenze:permalink frase

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apprese nella scuola e nell’università (formali),permalink frase

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acquisite nel percorso lavorativo grazie all’esperienza accumulata sul lavoro stesso (non formali)permalink frase

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e grazie ad attività di formazione strutturata on-the-job (informali).permalink frase

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A tutto ciò si unisce un’attitudine vocazionale specifica, difficilmente formabile. In definitiva l’e-leader è il risultato di un complesso percorso formativo e di una forte attitudine personale: ha una marcia in più. Questa figura così preziosa e così difficile richiede un bagaglio culturale completo e complesso, che va dalle conoscenze fondamentali del mondo digitale alla cultura della leadership. Conoscenze e cultura che vanno proposte al più ampio numero di candidati, fin dalla scuola secondaria, ma da sole non bastano a fare un e-leader.permalink frase

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L’e-leader deve avere una particolare, caratterizzante, attitudine a “vedere” il cambiamento, contestualizzato nella organizzazione in cui lavora, e contestualizzato ai processi aziendali ed alle risorse umane su cui può contare. Tutto ciò lascia intendere come la “costruzione” di quella professionalità sia un percorso lungo, complesso e, in assenza di specifico talento, dal successo NON garantito. Esiste altresì la possibilità che tale attitudine venga maturata anche in età relativamente giovane, se durante il percorso formativo alcune conoscenze, competenze siano comunque state oggetto di apprendimento e messe a “patrimonio” del futuro e-leader.permalink frase

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In altre parole, pur non essendo sicuri del successo nella formazione di un e-leader, alcuni fondamenti di cultura, conoscenze, competenze devono comunque essere oggetto del suo percorso formativo, con la speranza che esperienza di lavoro e buona vocazione possano fare di lui un e-leader. Premesse queste riflessioni si può provare a fare un’ipotesi di linea strategica per creare le condizioni favorevoli, se non ottimali perché nascano figure di e-leader in quantità e soprattutto qualità necessarie alla sfida digitale in una economia avanzata come quella italiana.permalink frase

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Le linee d’azione possono essere - in prima ipotesi, da verificare puntualizzare e migliorare con l’esperienza - fondamentalmente due:permalink frase

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la prima linea definisce, con un work-in-progress i “mattoni” o meglio i “gradini” di cui è composta la scala che porta all’e-leadership, si ipotizzano cinque gradini: cultura e conoscenze fondamentali di IT, soft skills (lavoro di gruppo, comunicazione), capacità di leadership (comunicazione, capacità di motivazione), competenze caratterizzanti la e-leadership (immaginare e contestualizzare il cambiamento), ed infine le conoscenze profonde del contesto in cui l’e-leader opera.permalink frase

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la seconda linea d’azione ne promuove concretamente la diffusione, contribuendo a definire dove ed in quale percorso di studio, anche on-the-job, offrire le competenze di ciascun “gradino” della scala verso l’e-leadership, con la consapevolezza che ogni gradino ha valore nel bagaglio formativo dello studente o del lavoratore, a prescindere che diventi un e-leader. Le conoscenze fondamentali IT ed i soft skills gli saranno senz’altro utili, potremmo dire ormai necessarie, le conoscenze e competenze di leadership valorizzeranno la sua progressione professionale e, se ne avrà il talento, avrà tutte le basi per la e-leadership. Dunque più si riesce, al salire della scala, ad offrire contenuti formativi, di qualità, ed al momento giusto, e più avremo migliorato la qualità del lavoro e buone opportunità perche nascano e-leader.permalink frase

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S’è detto infatti che e-leader è una figura apicale. S’è detto anche che alcune caratteristiche attitudinali non sono, come dice del resto la parola, formabili. S’è detto che, in definitiva, questa figura emergerà nel contesto sulla base delle proprie capacità. Ciò però non toglie che il possesso di caratteristiche (attitudini) intrinseche, che non sono probabilmente costruibili con un percorso formativo, e che la profonda conoscenza del contesto in cui opera è un’altra dote imprescindibile, resta però al sistema che circonda il candidato l’obbligo (o l’opportunità) di garantirgli l’apprendimento e dunque il possesso di tutte quelle competenze necessarie al futuro e-leader e che costituiranno la sua cassetta degli attrezzi.permalink frase

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Tutte quelle competenze, di base ed avanzate, che devono rappresentare il prerequisito di completezza professionale affinché possa esprimere al meglio e più efficacemente la sua e-leadership. Dunque si deve dare l’opportunità di possedere tutti i prerequisiti di competenza a coloro che poi (poi) dimostreranno di poter essere degli e-leader. Cioè a tutti. È ovviamente una forzatura del ragionamento, ma poi, non così tanto. Almeno in partenza e per la conoscenza e competenze di base (“la cultura digitale per il lavoro”) il target dovrebbe essere il più ampio possibile. E del resto la cultura digitale, oltre ad essere ormai uno strumento fondamentale nel bagaglio di qualsiasi lavoro/lavoratore è un prerequisito “alto” anche per la cittadinanza se non la democrazia digitale.permalink frase

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In attesa di una “sistematizzazione dell’apprendimento” delle competenze necessarie all’e-leader, tema sul quale tenteremo un esercizio nell’ultimo paragrafo, riportiamo alcuni casi che potrebbero fare “scuola” su come diffondere la e-leadership in diversi contesti. - la e-leadership nelle amministrazioni territoriali - la e-leadership in una scuola di manager - la e-leadership in un settore industriale o di servizipermalink frase

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La e-leadership e le competenze che richiede è un tema del tutto nuovo. Si trovano sicuramente esempi di diffusione di queste competenze all’interno di percorsi formativi, ma un modello di sistema con l’assegnazione dei diversi aggregati di competenze all’interno di percorsi formativi “vocati” non esiste. Forse non esiste perché è giusto così, ma una riflessione e magari un dibattito degli stakeholders su questa ipotesi di lavoro vale la pena di tentarla.permalink frase

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La cultura digitale fondamentale devono possederla, in diverse curvature, dalla visione tecnica alla visione critica, tutti i giovani in uscita dall’istruzione secondaria superiore e deve essere rinforzata negli studi accademici, nei diversi contesti. I cosiddetti soft skill, di base, sicuramente dovrebbero trovare ambiente favorevole in tutti i momenti (strumenti) di intersezione scuola impresa (stage, tirocini, apprendistato). E questo vale anche nel passaggio università impresa. I soft skill più avanzati dovrebbero essere un passaggio formativo obbligato nell’evoluzione di carriera dove il ruolo richiede, nella formazione continua, nel LLL e comunque anche nella formazione informale purchè ne sia garantita la completezza. Gli skill di leadership e di e-leadership sono appannaggio di formazione manageriale e solo la sensibilità del contesto e l’attitudine dei candidati può promuoverla. Restano infine, a seconda dell’ambito in cui l’e-leader si esprimerà altre competenze necessarie ma “di contesto”. Intanto fondamentale una profonda conoscenza dell’”impresa”, qualunque ne sia la natura, ed infine buone conoscenze delle tecnologie emergenti nelle quali quell’impresa è o può essere più coinvolta.permalink frase

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L’ICT negli ultimi anni ha visto sicuramente una flessione nella forza lavoro. E, vista la non facile congiuntura economica, anche una sofferenza nella valorizzazione del capitale umano. Prendendo questa riflessione come qualitativa ed utile, nel delineare lo scenario, a determinare nuove politiche di rilancio - e resta senz’altro necessario dare slancio alla crescita delle alte competenze strategiche IT, come ampiamente descritto e sostenuto nel capitolo delle competenze professionali - in questa sede, invece, appare opportuno introdurre nuovi paradigmi sulle politiche formative, a tutti i livelli, comprese quelle di long life learning. L’e-leadership infatti, pur in una fase ancora preliminare del dibattito tra gli stakeholders, appare essere una nuova opportunità, non solo, ovviamente in termini di competitività del sistema economico, ma anche come nuova, pregiata occupazione.permalink frase

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Se infatti potrà essere opportuno pensare a nuovi percorsi di alta formazione che coniughino competenze specialistiche di contesto: economiche, sanitarie, di produzione manifatturiera, di servizi, ecc, con alte competenze caratterizzanti la e-leadership, dalla cultura digitale ai soft skill ad alle alte competenze manageriali, è probabilmente opportuna anche ad una disseminazione di ampia scala di “fondamenti di e-leadership” sui giovani che potranno occupare nuovi posti di lavoro, oggi ancora non classificati, in imprese e organizzazioni piccole ma non più al riparo della globalizzazione e che consentano a settori su cui l’economia italiana può entrare in partita ma non senza creatività digitale.permalink frase

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In questo senso la numerosità, effervescenza e creatività che le nuove start-up nel digitale sta dimostrando come l’innovazione digitale genera nuovo business. Questi segni cominciano ad essere evidenti proprio nello specifico campo economico del digitale (nuove app nei servizi digitali, nel tempo libero, negli hobby giovani) ma che subito dopo potranno cominciare a rivoluzionare settori tradizionali dove ora il cambiamento digitale non si è ancora (sufficientemente) sviluppato. E per questo serviranno giovani con nuove culture, digital angel, ma in grado di pervadere settori tradizionali e dunque dotati anche di culture tradizionali, contaminate dal digitale. In fondo il senso di questo lavoro, e, sperabilmente di questi primi contributi al dibattito, è proprio quello di aprire un discorso, un processo, che generi condizioni favorevoli allo sviluppo, simultaneo ed armonico, di una economia in grado di cambiare e della cultura che questo cambiamento immagina e promuove, magari monitorando periodicamente (con un osservatorio sulle competenze digitali) il successo degli indirizzi e delle linee di politica economica e formativa che via via ci diamo.permalink frase

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